一次看懂 OKR (Objectives and Key Results)目標管理法
資料來源: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55927
「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。
葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進 Google，Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。
這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。
目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。
班．拉莫爾特（Ben Lamorte）、保羅．尼文（Paul Niven）論述 OKR 的定義時，指出這是一套嚴密的思考框架，能確保員工緊密合作，把精力凝聚在可衡量的貢獻上，協助組織成長。
「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。
OKR 在制定目標前，會讓所有階層一起研議，共同討論，避免部門各自為政，只顧自身利益。
如果用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。
OKR 的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。
也就是說，KPI 與 OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。
OKR 還能適度彌補 KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，確實能激發、提升工作效率。不過，組織內部往往有多個 KPI，這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些 KPI 早已背離企業願景，但員工為求分數，仍敷衍了事。
相對的，OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合，聚焦好的目標，發想到底有哪些事情，讓全部門願意一起努力、前進，而非拚命達成績效。
OKR 還有許多優點。
OKR 的初衷是企業由下而上，討論出真正要做的事，當所有人都有共識，就能把精力聚焦在最重要的任務上，集中注意力、做好時間的主人，便能使工作更順遂。
目標與關鍵成果（OKR）
1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標與關鍵成果（OKR）是透過每一組目標（objectives）搭配 2～4 個關鍵成果（key results），讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。
優點：理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
缺點：要求目標要有挑戰性，但並不連結績效評估體系，因此需注意成員是否缺乏動力。
「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。
這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。
「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。
OKR 的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。
也就是說，KPI 與 OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。
首先，OKR 只需理解目標及關鍵結果，就能執行，員工不會因為理論過於複雜，搞得一頭霧水。推特前執行長迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說，當他導入這套方法後，所有人很快就能夠搞清楚方向。
另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業採用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。
另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業採用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。
1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標與關鍵成果（OKR）是透過每一組目標（objectives）搭配 2～4 個關鍵成果（key results），讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。
優點：理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
缺點：要求目標要有挑戰性，但並不連結績效評估體系，因此需注意成員是否缺乏動力。
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